如果要給剛剛過去的2016年下個商業(yè)性的總結，“關店潮”、“實體寒冬”絕對是當之無愧的年度詞匯。

百盛、瑪莎、萬達等諸多百貨企業(yè)在天津、青島、重慶等城市悉數(shù)關門，佐丹奴、波司登、美邦也是不用多說，鋼鐵、煤炭、機械制造等大型傳統(tǒng)實體，更是在產能過剩、債務飆升的資本寒冬里，勒緊褲腰帶過活。

在餐飲行業(yè)，這樣的陣痛，也不能幸免。麥當勞一口氣關店80家，咖啡陪你直接跑路，引發(fā)了員工拉橫幅上門逼債；金漢斯在沈陽的6家店，如今僅剩1家還在慘淡經營……

然而，就是在如此酷烈的環(huán)境中，有一個火鍋企業(yè)，卻不斷逆勢上行。它從成都的獨店，發(fā)展成一個遍布全國各地的火鍋帝國。以成都會展中心店為例，2016年，它的營業(yè)收入達1600萬，利潤在400多萬，該店面面積為700平方，員工僅有45人，其利好堪比一家同等環(huán)境下的上市公司！

究竟，這家名叫“香天下”的火鍋品牌，有怎樣的致勝秘籍？

關店2120家的背后

四川的美食名片有兩張，一個是川菜，另一個就是火鍋。據(jù)統(tǒng)計，截止去年12月，成都火鍋店已多達9950家，當中的新開店鋪占4580家。

火鍋的消費市場，也頗為可觀：去年一年，成都人以及到成都的外地旅客，在吃火鍋這件事上，花掉了150億，人均消費高達3896元。

如果把150億平均到這近萬家火鍋店上，其盈利足以讓每一家賺得盆滿缽滿。然而，商業(yè)世界并非一塊等量分配的蛋糕，企業(yè)間的角力競爭也容不下任何公平。天平傾斜的方向，往往只存在少部分的成功者。

這9950家火鍋店里，有2120家在去年陸續(xù)關門。在整個實體承受寒冬的當下，即便擁有大批愛好者，即便市場的蛋糕大得沒有邊界，火鍋行業(yè)同樣不可避免地陷入蕭索的困局。

挖掘這些門店失敗的原因，其實都是些老生常談的話題：選址不對、菜品單一、環(huán)境差、味道不好等等。然而，這些只是表面上顯而易見的“死后驗尸”，它不足以成為火鍋行業(yè)群體性倒閉的共性。

透過表象看內質，其實答案并非那么無跡可尋，它主要體現(xiàn)在三點。

首先是產品問題。火鍋店的菜品，是決定能否吸引客人、留住回頭客的核心，味道、品類差異性、月報表上產品的盈虧、產品的迭代升級，都是做菜品需要考慮的因素。

其次是企業(yè)管理。一種文化，關切到所有員工的道德素質、行事作風；一種眼界，決定了企業(yè)到底是偏安一隅的井底之蛙，還是開遍全球的行業(yè)翹楚。這些，都跟企業(yè)管理息息相關。

再次是能否打造屬于自己的IP。一直以來，火鍋店通常是按照不管裝修，只管味道的套路在前行，架幾張桌，擺幾條長凳，就在路邊、巷角營業(yè)。幾十年的發(fā)展，這種模式少有變更。這就出現(xiàn)一個問題：所有的火鍋店看起來都差不多，沒有自己的特色，即：沒有讓人尖叫的記憶點。

這些問題，也是香天下創(chuàng)始人朱全在創(chuàng)業(yè)之初的困擾。他吃遍了成都大街小巷的火鍋店，研究了各個火鍋品牌里的門道，參閱了諸多關于產品、管理類的書籍。終于，稻盛和夫的一個故事啟發(fā)了他。

像稻盛和夫一樣思考

2009年末，日本航空（以下簡稱“日航”）陷入破產的危機。次年春，稻盛和夫零薪水出任日航的董事長。通過對日航財務報表、航空公司的分析，稻盛和夫很快找到了虧損的癥結：日航有30多條航線不掙錢。稻盛和夫不理會高層的反對，硬是將這30條航線砍掉，同時開辟了能盈利的新航線。2011年，日航扭虧為盈，實現(xiàn)1884億的營收；2012年3月，營收突破2000億。

稻盛和夫力挽狂瀾的壯舉，成為朱全心中最經典的借鑒。同時，這個案例還給了朱全一劑強心針：香天下必須名副其實，成功開遍天下。它關乎的不僅是手下上千名員工的幸福，更有整個成都餐飲界的興衰。

下定決心后，朱全第一件事，就是做火鍋行業(yè)最好的菜品。

他找來月報表，查看菜品的營收。當某種產品一直虧損，他就將其砍掉，不再經營；賺錢的產品則予以保留，在原來的基礎上進行份量、外觀、鮮度等方面的升級，同時引入新菜品進行下個月的試吃。“我們的毛肚、鴨腸，從宰殺到入鍋的時間，如果超過3個小時，我們就會將其倒掉，因為產品過了最新鮮的期限，它失去了本身的味道�；蛟S顧客吃不出來，但我們不能犯錯”，朱全說。同時，中央廚房也是香天下著力建設的重點工程。一個中央廚房，能保證一個省市菜品配備的齊全、鮮度、輸送的便捷程度。此外，中央廚房集結了大批火鍋美食專家，他們挑剔的味蕾和高精度的雙手，能調和出最受市場青睞的鍋底、佐料和產品。

升級后的產品，迎來了香天下的春天：李冰冰、黃曉明、胡歌等明星紛紛跑來就餐；2013年12月，前英國首相卡梅倫在香天下成都店一邊大快朵頤，一邊向周圍的人挑起大拇指。